【作者按】：是什么讓擁有4億淘寶用戶、6億支付寶用戶、占中國網(wǎng)購交易額80%的阿里巴巴，突然對騰訊急了，高調(diào)宣布要“殺到企鵝家去”？為什么這么多的優(yōu)勢仍然不足以讓它感到安全？一年前看似大局已定，而今風(fēng)云再起，難道電商這一看似更依賴線下資源、因而更堅固的業(yè)態(tài)，其實也像所有沾上互聯(lián)網(wǎng)的細(xì)分行業(yè)那樣，并不那么牢固？如果這些都不是，那么什么是這個行業(yè)真正牢固的？請跟隨尹生抽絲剝繭，探索新的電商大格局，發(fā)展電商大局觀。
大約一年前，我曾寫過一篇專欄《忘記馬云，只爭第二》，大致意思是：在原有的商業(yè)模式和競爭規(guī)則下，很難有一家電商公司有機(jī)會超越阿里巴巴，因此創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該避免和馬云在既有路線上爭規(guī)模之短長，而是在獨特性上下功夫。
有意思的是，這個行業(yè)的最大特點（也正是其樂趣）所在，就是瞬息萬變：即便強(qiáng)大如阿里巴巴，其創(chuàng)始人馬云也似乎仍被不安甚至恐懼所驅(qū)使。
比如最近，已經(jīng)“退休”的馬云，就再次赤膊上陣，帶領(lǐng)阿里幾萬員工攜類微信應(yīng)用“來往”向騰訊宣戰(zhàn)，而且火藥味之濃過去幾年鮮見——“殺到企鵝家去，該砸的就狠狠的砸該摔的就狠狠的摔”，這是網(wǎng)上流傳的馬云的動員講話精華。
馬云
雖然尹生仍然認(rèn)為，在原有的游戲規(guī)則之下，阿里巴巴的老大位置仍然無人可以挑戰(zhàn)，但我同樣也認(rèn)為馬云的憤怒并非完全矯情之作，而是源自真實的威脅。
因為，微信和很多其他公司正在做的，就是試圖改變游戲規(guī)則，在這些新的規(guī)則之下，阿里巴巴苦心建立的堅固的一切，可能都不再堅固，包括超過4億的淘寶用戶，近6億的支付寶用戶，網(wǎng)購交易額的80%，對新浪微博等主要流量來源的直接掌控，耗資可能上千億的菜鳥網(wǎng)絡(luò)等等。
而這種新的變化規(guī)則的核心，就是支付和物流這兩大交易支持體系的社會化，以及基于移動互聯(lián)網(wǎng)的用戶行為模式的重建。
首先，微信已經(jīng)牢牢抓住了4億多用戶的心，并且正嘗試將提供給用戶的價值從最初的通信和社交，拓展到游戲、購物及與生活有關(guān)的一切——就像2005年騰訊在PC端啟動“在線生活”戰(zhàn)略時一樣，該戰(zhàn)略使騰訊從一家用戶規(guī)模巨大的公司，發(fā)展為賺錢機(jī)器。
一個簡單的算術(shù)題是：用戶的時間和金錢有限，他們投入到微信上的多了，在阿里巴巴上的自然就少了。而相比阿里巴巴，微信似乎更具有成為一般性的移動互聯(lián)網(wǎng)生活和工作平臺的潛力，在用戶時間和金錢爭奪戰(zhàn)中可能會處于較為有利的位置。
你可能會說，在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，這樣的爭奪也存在，而阿里巴巴在類似的爭奪中不是占據(jù)了重要位置嗎？這是事實，但你可能忽略了一個潛在的本質(zhì)區(qū)別：在PC端時代，用戶通過個人賬戶來連接重要的服務(wù)，而在移動時代，設(shè)備本身成為主要的連接方式，成為身份的識別碼。
這意味著，雖然阿里巴巴基于PC積累起來的高粘度賬戶及其背后的用戶資產(chǎn)，仍然在一定時間內(nèi)有價值，但用戶建立新的賬戶及相關(guān)資產(chǎn)的壁壘已經(jīng)降低，而類似微信這樣的強(qiáng)應(yīng)用的出現(xiàn)，又讓用戶基于它建立新的個人資源探索和獲得模式的回報大幅上升，因為它能為用戶節(jié)省更多的操作步驟和時間。
更糟糕的是，數(shù)量龐大的商家正蜂擁到微信上——他們過去將主要精力放在阿里巴巴，因為那里提供了他們需要的全部，包括用戶、交易支持、甚至構(gòu)建自己的運營流程等，而現(xiàn)在他們似乎正將越來越多的精力轉(zhuǎn)向微信，因為那里有他們非�？粗氐挠脩簦�而且相比PC時代，現(xiàn)在用戶處于無時無刻不在線的狀態(tài)，也提供了更多的推廣和交易機(jī)會。
甚至，一些商家已經(jīng)在主動嘗試如何利用微信來管理用戶關(guān)系和重塑其業(yè)務(wù)流程，包括促成定單產(chǎn)生。很簡單，微信在他們看來，似乎是一個更加可控的生意平臺，他們甚至能借助微信完成面向移動互聯(lián)網(wǎng)的重構(gòu)，而這一切目前仍然是免費的。
科通芯城就是這些商家中的一家。據(jù)該公司執(zhí)行副總裁朱繼志此前和我交流時透露，這家中國本土電子元器件領(lǐng)域最大的B2B交易平臺，正努力基于微信重構(gòu)其業(yè)務(wù)平臺，目前主要包括營銷和用戶關(guān)系的管理，未來可能將整個公司流程都建構(gòu)在其上。
他甚至還暗示，即便是未來微信開始對這項服務(wù)收費，科通芯城也愿意為它提供的這些價值付費，因為物有所值（這等于是封堵了未來可能的免費攻擊——在某一天微信真的開始收費時）。
商家正是阿里巴巴最核心的資源之一：不但其早期的B2B業(yè)務(wù)就是基于商家的，而且其未來的很多業(yè)務(wù)（包括B2C、C2B等），都是圍繞商家展開的。相比京東商城這樣以自主式B2C為主的模式，阿里巴巴的模式更依賴商家等價值鏈其他角色的互動。
天貓總裁張勇之前曾聲稱，電商的終結(jié)形式是C2B�，F(xiàn)在，隨著越來越多的商家將微信作為其用戶關(guān)系管理和營銷平臺，也許C2B可能會最先在這里實現(xiàn)。
迄今阿里巴巴最成功的地方之一，就是率先建立了一個強(qiáng)大的交易支撐體系，包括支付和物流，前者解決了交易中的安全問題，并且通過支持最多的交易場合而提供不可替代的價值，后者適應(yīng)了阿里巴巴旗下網(wǎng)站交易的多樣化場景，并且通過阿里巴巴強(qiáng)大的交易量得到強(qiáng)化。
現(xiàn)在，情況似乎正發(fā)生變化：京東的自主式物流系統(tǒng)已經(jīng)足夠強(qiáng)大，而且下一步就是向包括阿里巴巴商家在內(nèi)的所有商家開放，那意味著阿里巴巴通過交易掌握的數(shù)據(jù)可能不再是獨家的。
而且，更大的顛覆性在于，它不但為商家提供了物流的替代性，即實現(xiàn)物流的社會化，當(dāng)達(dá)到這一步時，一家新的電商不再需要發(fā)展自己的物流系統(tǒng)，這將降低進(jìn)入門檻，這中間可能就包括微信電商，同時，它日益增加的交易額，還使它未來越來越依賴社會物流的供給，越來越多這樣的供給，又能給一些物流公司提供相對于阿里巴巴的業(yè)務(wù)替代性，降低他們對阿里巴巴的依賴。
目前，阿里巴巴對物流的掌控能力，可能更多是限于其龐大的交易規(guī)模（在菜鳥網(wǎng)絡(luò)最終建立起來之前），這會提高它同主要物流公司的談判能力。
但隨著創(chuàng)富神話導(dǎo)致的總體物流供給能力的進(jìn)一步提升，就可能出現(xiàn)這樣的局面：任何電商都成為物流公司努力爭取的客戶。很可能，馬云和阿里巴巴投入巨資興建菜鳥網(wǎng)絡(luò)，某種程度上就是感受到了類似威脅，從而希望借此將其對物流系統(tǒng)的掌控能力保持下去。
而支付的社會化也是必然的趨勢。由于缺乏足夠競爭壓力和行動動力，傳統(tǒng)的銀行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)支付方面行動遲緩，不過它們的優(yōu)勢仍然不可低估：相比支付寶掌握的只是用戶局部的信用信息和交易信息，傳統(tǒng)銀行業(yè)掌握的是更立體的信息。
對大多數(shù)購物用戶而言，很多時候它們在乎的價值核心是商品本身，支付的方便程度只是完成交易必須的工具（從這個角度看，支付寶推出余額寶，可能是希望在作為交易對象的商品之外，提供額外的價值，從而增加對用戶的價值和黏性）。
微信支付（資料圖）
而微信支付則可望復(fù)制支付寶式的崛起：雖然在PC互聯(lián)網(wǎng)上用戶已經(jīng)習(xí)慣了支付寶，但現(xiàn)在用戶正在努力探索移動互聯(lián)網(wǎng)的使用，就像2004年支付寶誕生時用戶仍然在探索網(wǎng)絡(luò)購物一樣。
當(dāng)時，阿里巴巴通過支付寶推動了這種探索從而確立了自己的地位，而現(xiàn)在微信同樣可以用微信支付推動微信上價值網(wǎng)絡(luò)的形成，以及建立在移動支付中的重要位置。
考慮到移動互聯(lián)網(wǎng)個人化的特點，在微信的“我的銀行卡”中占據(jù)一個位置，對銀行而言，也是求之不得的，因而他們也會樂意和微信合作。更不用說，招商銀行這樣以觀念領(lǐng)先著稱的銀行，已經(jīng)將微信納入其日常運營流程。
一旦微信支付伴隨著微信4億用戶成為每日交易不可或缺的部分，那將意味著支撐阿里巴巴大廈的支付功能也將從私有轉(zhuǎn)向社會化（可替代性是一項功能是否社會化的前提）。
最后，支付的社會化與物流的社會化一道，就可能徹底改變現(xiàn)在的電商流程和格局：更多的垂直網(wǎng)站和擁有用戶流量的網(wǎng)站，將直接受益于這種社會化體系，而阿里巴巴就有被擠壓為純粹流量經(jīng)銷商的危險——這是它迄今一直在盡量避免的。
如果這成為現(xiàn)實，阿里巴巴的對手可能將遠(yuǎn)不止是現(xiàn)在的這么幾家。實際上，我在今年4月份的文章《大數(shù)據(jù)=大泡沫？》中已經(jīng)提到，美國一些企業(yè)已經(jīng)將交易環(huán)節(jié)從亞馬遜撤出，而轉(zhuǎn)向自己的門戶，因為它們不愿意失去對客戶關(guān)系的控制權(quán)。
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